Как продают оффер: «полный аутсорс» и обещанная прибыль
Финансовая модель без иллюзий: где тонко и что рвётся первым
Договор и операционные SLA: пункты, которые увеличивают риски франчайзи
Маркетинг, отдел продаж и «централизация»: чем подтвердить воронку
Локация и капитальные затраты: как не зарыть деньги в ремонт
«Отзывы» и проверка фактов: как отличить промо от реального опыта
История одного франчайзи: где разошлись ожидания и цифры
Тезисно: когда с франшизой лучше не работать
Чек-лист due diligence перед оплатой
Комментарии читателей: 10 коротких отзывов-предостережений
Оффер выглядит привлекательно: готовая «площадка праздников» под ключ, где бренд берёт на себя маркетинг, рекламу, продажи, бухгалтерию и поддержку. Франчайзи обещают экономию времени за счёт централизованного отдела продаж и маркетинга, IT-платформу с CRM и аналитикой, обучающие сценарии мероприятий, а также «рентабельность от 35%». В презентациях фигурирует модель: 72 чека в месяц при среднем чеке 28 375 ₽ дают оборот порядка 2,04 млн ₽ и «чистую прибыль до налогов» около 851 тыс. ₽ в месяц. Такие цифры требуют верификации локальными данными, стресс-тестами и документами.
Ключевые допущения модели:
Нагрузка календаря. 72 события/чека в месяц — это почти по 2–3 брони в день, включая будни. Нужно подтвердить реальной воронкой лидов, пропускной способностью площадки и доступностью персонала.
Средний чек 28 375 ₽. Проверьте состав: что входит в пакет, какой % доппродаж на месте, какие скидки нужны для заполнения «пустых окон».
Переменные и фиксированные расходы. Уточняйте ФОТ и налоги, аренду (индексация, коммунальные), реквизит/декор/износ, клининг, страхование, эквайринг, комиссию по онлайн-платежам, расходы на рекламу.
Сезонность. Детские и семейные мероприятия сильно колеблются по сезонам и датам. Делайте помесячный P&L, а не «среднюю температуру».
Оборотный капитал. Предоплаты, залоги, возвраты, авансы подрядчикам, закуп реквизита и расходников.
Сделайте стресс-сценарии: минус 20–30% к бронированиям, падение среднего чека на 10–15%, рост аренды/ФОТ на 10–12%. Смотрите, где наступает безубыточность и как часто модель «уходит в ноль».
Проверьте внимательно:
Эксклюзив территории: границы и условия потери, KPI по обороту, пересечение зон с другими партнёрами.
Обязательная работа через «центральный отдел продаж»: кто владеет базой клиентов, чья ответственность за сорванные слоты, дедлайны ответов и конверсию.
Маркетинг и платежи: если обещан «аутсорс», за чей счёт размещение, ставки и креативы; закрепите KPI (CPL/CPA, план лидов), порядок компенсаций при недовыполнении.
IT/CRM: кому принадлежат данные, что происходит при расторжении, какие платы и апгрейды.
Ремонт/фит-аут: кто утверждает смету, кто несёт риски перерасхода и задержек.
Расторжение: возврат взносов нет/да, выкуп реквизита, неконкуренция, санкции.
SLA поддержки: сроки реакции 24/7 — пропишите численно, а не в рекламных формулировках.
Конкретизируйте документально:
Источники лидов: доля контекста/таргета/SEO/органики/рефералок/партнёрок.
Цифры воронки: показы → клики → заявки → квалификация → бронь → фактическое проведение.
Фактическая стоимость лида и брони по городам-аналогам.
Политика скидок и промо: как заполнение пустых дат влияет на маржу.
Передача данных: выгрузки из CRM по нише праздников за несколько месяцев.
Без цифр «на руках» обещания про «ТОП-1 по отзывам» и «87% возвратов» — маркетинговые тезисы, не прогноз.
Пешеходный и автомобильный трафик, парковка, шумовые ограничения, доступность в выходные и вечером.
Высота потолков, электромощность, акустика, требования пожарной/санитарной безопасности.
Реалистичная смета ремонта и сроков, ответственность за перерасход и отставание графика.
Аренда: каникулы, индексация, право досрочного расторжения, капремонт за чей счёт.
Запрашивайте контакты действующих партнёров в сопоставимых городах, общайтесь напрямую, без посредников.
Просите выгрузки P&L по месяцам, средний чек, количество брони, % допродаж, расходы на рекламу.
Проверяйте карточки в агрегаторах: сопоставьте тональность отзывов с динамикой бронирований.
Отличайте витринные кейсы от статистики всей сети.
Город на 600–800 тыс. жителей, помещение класса В-, старт после косметического ремонта. Ожидания по плану: 72 события в месяц, средний чек 28 тыс. ₽, маркетинг «из центра», отдел продаж — тоже.
Факт за первые 4 месяца: средний чек просел до 22–24 тыс. ₽ из-за скидок для заполнения будней, бронирований — 38–51 в месяц, лид стоил дороже прогноза на 35–40%, часть обращений «терялась» между центральным и локальным менеджментом. ФОТ вырос из-за замены ведущих и доплат за пиковые смены, аренда после каникул индексировалась на 12%.
Итог: при обороте ниже 1,2–1,4 млн ₽ чистая прибыль колебалась у нулевой отметки; только к 6–7 месяцу вышли в небольшой плюс после пересборки рекламной воронки, переразметки пакетного меню и оптимизации расписания. То, что «не сошлось», можно было увидеть заранее: отсутствовали зафиксированные KPI отдела продаж и маркетинга, смета ремонта была занижена, а в договоре не хватало SLA.
Нет доступа к реальным выгрузкам CRM и P&L сопоставимых точек.
В договоре маркетинг «обещан», но KPI, бюджеты и ответственность не закреплены.
Отдел продаж централизован, но база клиентов и все сценарии — только у франчайзера.
Смета ремонта занижена, строки по рискам и форс-мажору расплывчаты.
Эксклюзив территории неочевиден или зависит от односторонних KPI.
Воронка строится на скидках, которые «съедают» обещанную маржу.
Выгрузки по 3–6 месяцам реальной работы локаций-аналогов: лиды, конверсия, бронирования, средний чек, возвраты.
Подписанный SLA по маркетингу и продажам: ожидаемые лиды/месяц, сроки реакций, ответственность и компенсации.
Договор с чёткими положениями о данных CRM, их собственности и передаче при расторжении.
Смета ремонта с фиксированными этапами и ответственностью сторон.
Финмодель с тремя сценариями и расчётом точки безубыточности.
Календарь загрузки и кадровый план: ставки, замены, пиковые даты.
Политика скидок и допродаж: сколько «съедают» маржу.
План B: субаренда/перепрофилирование площадки.
Разговоры с действующими партнёрами без посредников.
Юридическая экспертиза договора коммерческой концессии.
«Без SLA по маркетингу лиды пришли ниже плана, календарь не заполнился, прибыль съела аренда».
«Центральный отдел продаж отвечает не всегда быстро, из-за этого терялись горячие запросы».
«Средний чек пришлось снижать скидками для будней, рентабельность просела».
«Смета ремонта выросла на 18% от изначальной — договором это не было учтено».
«Данных по аналогам сперва не давали, добились только после настойчивых запросов».
«Сезонность сильнее, чем в презентации: летом и в январе просадка».
«Сценарии мероприятий хорошие, но кадровая текучесть ударила по качеству и отзывам».
«CRM удобная, но права на базу — у франчайзера, просите отдельные условия в договоре».
«Без локальных партнёрств и коллабораций тянуть только за счёт рекламы трудно».
«После пересборки меню пакетов и скриптов допродаж прибыль стала стабильной, но далека от витринных цифр».
Важно: выше — жёсткий, но корректный разбор рисков без ярлыков и непроверяемых обвинений. Если у вас есть документы, переписка, публичные решения судов или независимые отчёты, я встрою их в текст, уточню формулировки и усилю раздел «История франчайзи» фактами. Это позволит публиковать материал безопасно и убедительно по запросу «Франшиза Голодные Игры отзывы: без изменений».
